传统的商业智慧告诉我们，企业家是当今创新的主要源泉。我们看到 年轻的创始人带着一个伟大的想法离开大学，去他们的车库工作，并建造改变世界的东西的故事。我们听说公司员工被行动迟缓的官僚主义所扼杀，他们无法做出变革性的发现。
事实上，沃顿商学院在这十年中对“过去 30 年的 30 大创新”进行的一项 研究 得出结论，只有 8 项创新是由企业家首先构思出来的，22 项是由员工构思出来的。更重要的是，三十项创新中只有两项被原创者规模化。这些包括 PC、移动电话、互联网和 MRI 成像。
作为一名商业顾问，我承认被炒作误导了，并且对战略公司 Outthinker 的顾问兼创始人 Kaihan Krippendorff 博士在新书“从内部推动创新”中提供的见解印象深刻。他概述了您组织中“企业家”或内部企业家的特征，以及如何带领他们使您的公司成为创新者：
喜欢探索新颖的方法和解决方案。在每个公司里，都有一些人不喜欢按照公认的方式做事。与其惩罚他们，不如培养和管理他们的创新思维，并利用他们的创新来帮助您的客户并让您在竞争中 新西兰手机号码列表 保持领先地位，这可能会给您带来回报。
例如，当 Paul Buchheit 对谷歌内部通信的外部电子邮件功能不满意时，谷歌已经是一家大公司了。他创建了一个简单的 Gmail 供内部使用，后来它成为谷歌最大的产品之一。
表现出市场意识和取胜的动力。有时，与外部企业家相比，一线员工更能把握客户的下一步需求。他们了解你的竞争对手，了解你的行业，并且有同样的愿望，以客户的名义取胜。给他们时间和金钱的激励来推动他们的解决方案。
没有多少人知道这一点，但最初的索尼 Playstation 本质上是基于员工久多良木健 (Ken Kutaragi) 的任天堂的原型，目的是让它更强大，并为他的女儿和其他客户提供更好的游戏体验。
在被告知如何行动之前倾向于“前倾”。在大公司里独立行事很难，但在任何组织中，无论规模大小，识别天生的领导者并不难。如果有一半的机会，这些人能够而且将会推动变革和创新。你所要做的就是培育这项活动，而不是扼杀它。
3M 的科学家 Spencer Silver 博士正在领导一项为航空航天创造强力粘合剂的工作。他没有丢弃明显的失败，一种不留残留物的轻型粘合剂，而是坚持不懈地培育它成为我们今天都在使用的便利贴。
擅长计算风险和进行深思熟虑的投注。 事实上，内部创新者通常没有埃隆马斯克这样的企业家的风险承受能力，后者几乎将所有资金都投入了 SpaceX。然而，有时在计算风险时非常谨慎并提出更深思熟虑的变革建议会带来更大的价值。